La direction par objectifs

par Céphale
jeudi 6 mars 2008

Les grandes entreprises ont adopté depuis longtemps une méthode d’organisation du travail intitulée DPO (Direction par objectifs). Les administrations s’y sont mises elles aussi depuis quelques années. Cet article a pour but de définir la méthode, d’en expliquer l’origine et d’en montrer les limites.

Dans Le Monde du 19 mars, Catherine Pétillon remet en question la DPO, une méthode de management chère aux écoles de commerce et aux grandes entreprises, sous le titre « La gestion par objectifs cache mal la réalité quotidienne des cadres ». Son article s’appuie sur l’enquête d’un sociologue du CNRS, Olivier Cousin, qui note en particulier que « si l’on observe les activités réelles des cadres, on s’aperçoit que les objectifs n’y ont pas du tout une place centrale ». Au cours de son enquête, de nombreux cadres ont critiqué la DPO, jugeant la méthode peu sérieuse. C’est aussi mon avis.

L’idée d’une gestion par objectifs est séduisante : les salariés seront payés en fonction de ce qu’ils apportent, et ce qu’ils apportent sera mesuré par rapport à des objectifs. Chaque salarié ayant nécessairement ses propres objectifs, la DPO consiste à assurer la cohérence entre les objectifs des salariés et ceux de l’entreprise. La méthode semble donc parfaitement logique. Elle s’est imposée progressivement dans l’industrie américaine à partir de 1950, sous l’impulsion de grands cabinets de conseil qui l’ont normalisée. L’industrie française l’a adoptée quelques années plus tard sous l’impulsion de la CEGOS. Pendant ce temps, l’industrie japonaise a développé une méthode de management entièrement différente.

La DPO comporte un certain nombre de règles. On ne peut pas dire qu’une entreprise fait de la DPO quand elle se contente de donner à ses salariés des objectifs d’amélioration, sans plus de précision. Il faut aussi que tous les objectifs soient chiffrés, avec des dates d’achèvement. Par exemple quand il s’agit pour un chef d’atelier de réduire le coût de production, pour un responsable qualité de réduire le taux de défauts ou pour un vendeur d’augmenter le chiffre d’affaires, la direction fixe un certain pourcentage d’amélioration qu’il faut obtenir à la fin de l’année.

Venons-en aux critiques. Olivier Cousin note que les objectifs « dessinent une forme idéale de travail. En cela, ils offrent aux cadres le point d’appui d’un discours critique par lequel ils révèlent les incohérences même de l’entreprise  ». Bien dit ! La DPO a trois vices rédhibitoires. Le premier est de vouloir traduire la performance d’un salarié par des indicateurs chiffrés. Le second est de vouloir atteindre les objectifs de l’entreprise par l’addition d’objectifs individuels. Le troisième est de mettre l’accent sur les résultats en ignorant la façon d’obtenir un résultat.

1. La performance d’un salarié ne se réduit pas à des indicateurs chiffrés

Quand un consultant met en place la DPO dans une société de service, il calcule par exemple des chiffres sur le nombre de clients dont un employé peut s’occuper en une journée, et sur d’autres activités de même nature, mais rien sur la qualité du travail, pas une seule suggestion d’amélioration. Or, le succès de l’entreprise dépend surtout de l’implication des salariés dans l’amélioration du travail, mais celle-ci ne se mesure pas.

2. Les objectifs de l’entreprise ne sont pas une addition d’objectifs individuels

Les objectifs chiffrés individuels sont souvent antagonistes. Par exemple, il arrive souvent qu’un service achats qui atteint son objectif de réduction du coût des produits achetés soit la cause d’une détérioration de la qualité en production.

En outre, les objectifs sont généralement fixés de façon arbitraire. Quand un directeur donne à un cadre l’objectif d’augmenter la productivité de son département de 3 % l’année suivante, celui-ci peut se demander : pourquoi pas 6 % ? Et si c’est possible l’année prochaine, pourquoi ne pas l’avoir fait cette année ? Les seuls chiffres dont la direction peut raisonnablement faire état devant le personnel sont ceux qui correspondent à des actions nécessaires à la survie de l’entreprise.

3. Le résultat est moins important que la façon de l’obtenir

Le management consiste à encadrer le personnel. Or, pour encadrer quelqu’un, il faut comprendre son métier. Qui est le client ? Comment le servir ? Un directeur doit apprendre le métier auprès de ses subordonnés. Mais il lui est plus facile de renoncer à cet apprentissage en mettant l’accent sur le produit fini, en demandant des chiffres sur la qualité, les stocks, les ventes, etc. Oui, c’est facile, mais ce n’est pas ainsi que l’on peut améliorer une entreprise.

Myron Tribus, ancien directeur au MIT, et adepte de la méthode de management japonaise, résume cette critique de la DPO en disant que diriger ainsi une entreprise, c’est comme conduire une voiture avec les yeux braqués sur le rétroviseur.


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