Le management désormais sous contrôle judiciaire, est-ce la solution ?

Définir le management toxique

Le management toxique, ce n’est pas seulement un style directif ou exigeant. C’est un ensemble, un véritable assortiment de pratiques qui, par leur nature ou leur répétition, détériorent la santé psychologique des collaborateurs, affaiblissent la coopération, et nuisent à la performance collective. Comme une maladie sournoise, ces pratiques, conscientes ou non, individuelles ou systémiques, s’installent imperceptiblement.

Parmi les signaux les plus fréquents, on retrouve des objectifs flous, mouvants, parfois inaccessibles. Un dialogue qui fait défaut, ou qui ne descend que dans un sens, comme un monologue. Une culture de la rivalité interne, une indifférence au bien-être des agents, une pression constante, acérée, sans reconnaissance. Et puis, cette forme d’isolement volontaire d’un collaborateur, terrible et dévastateur, qu’on appelle le placard.

Ces comportements ne relèvent pas d’un simple manque de tact. Ils constituent des violations bien réelles du droit du travail, notamment de l’obligation de sécurité de l’employeur et de la protection contre le harcèlement moral.

Tous les secteurs sont touchés

Sur les chantiers du BTP, par exemple, le management toxique, avec ses délais intenables, finit par provoquer des accidents graves, souvent tragiques. Dans les banques et assurances, le manager commercial fixe des objectifs irréalistes, et valorise seulement les résultats chiffrés. Les conseillers, sous pression, finissent par adopter des pratiques commerciales discutables, perdent confiance, et les arrêts maladie se multiplient.

Ou encore, dans une usine de production, un responsable d’équipe impose des cadences inouïes sans tenir compte des contraintes physiques, des retours des opérateurs. Les gestes répétitifs, les horaires décalés, l’absence de reconnaissance provoquent des troubles musculo-squelettiques, des tensions internes, et une démobilisation progressive.

Le secteur de la santé, on le sait, est sévèrement impacté. Dans un service hospitalier en sous-effectif permanent, une cadre de santé impose des plannings instables, ignore les demandes de repos, et refuse d’ajuster les horaires en fonction de la fatigue ou des contraintes familiales. Les soignants, déjà confrontés à la détresse des patients, s’épuisent. Le burn-out devient une banalité, les erreurs médicales se multiplient, et le service perd en cohésion. Le manque de soutien managérial aggrave encore la souffrance morale.

Dans le secteur de l’enfance et de la petite enfance, les douceurs accordées aux enfants ne sont pas celles rencontrées par les professionnels. Dans une crèche, la direction impose des protocoles rigides, sans tenir compte des réalités du terrain. Le personnel, confronté à des effectifs insuffisants, est privé de temps de régulation, de reconnaissance. L’épuisement émotionnel s’installe, les tensions entre collègues s’exacerbent, et la qualité de l’accueil se dégrade, au point que cela frôle la maltraitance des enfants quand elle n’est pas effective.

Le milieu de la haute compétition sportive, là où la performance est reine, se cachent aussi des pratiques managériales humainement déplorables. Dans un club, un entraîneur valorise uniquement les résultats, impose des entraînements harassants, sans aucune adaptation individuelle, et humilie publiquement les athlètes en cas d’échec. Les jeunes perdent confiance, certains abandonnent leur sport, d’autres, hélas, développent des troubles alimentaires ou anxieux.

On le constate : peu importe le milieu, on peut rencontrer un management toxique. Les conséquences peuvent être gravissimes, conduisant certains au suicide. Plus prévisibles, l’organisation souffre, le climat devient délétère, le turnover explose, la réputation de l’entreprise est mise en péril.

Le cas particulier de la Fonction publique

Le management dans la fonction publique ne peut être dissocié du contexte structurel. Sous-financement, réformes à la chaîne, dévalorisation progressive du statut des agents, tout cela s’entremêle, se complique. Depuis une quarantaine d’années, la fonction publique, qu’elle soit d’État, de la santé ou territoriale, doit jongler avec des injonctions contradictoires : faire plus avec moins tout en garantissant la qualité du service public.

Les chiffres, impitoyables, parlent d’eux-mêmes. Selon les données de l’INSEE et du ministère de la Transformation et de la Fonction publiques, le pouvoir d’achat des fonctionnaires stagne, voire recule, à cause du gel du point d’indice pendant de longues années, de l’inflation, et de la précarisation croissante des postes (contractualisation, temps partiels subis, polyvalence non reconnue). À cela, il faut ajouter les anathèmes entendus continuellement dans les médias et certains milieux politiques. Réduits à un coût à contenir, les agents publics subissent depuis quarante ans les effets des politiques néolibérales. La logique managériale impose rentabilité et réduction des effectifs, fragilisant les missions de service public. Résultat : un sentiment d’impuissance s’installe, nourri par les restructurations, le manque de moyens et la pression administrative. Beaucoup en viennent à rejeter leur propre rôle, incapables d’agir pleinement.

Dans ce cadre, les managers intermédiaires — chefs de service, encadrants de proximité — se retrouvent pris au piège, entre exigences budgétaires, attentes politiques, et la dure réalité du terrain. Faute de moyens humains et matériels, ils peuvent être tentés d’adopter des pratiques de gestion rigides, descendantes, autoritaires, juste pour « tenir » les objectifs. Mais ce type de management, même illusoirement pragmatique à court terme, génère une souffrance diffuse : des agents sur-sollicités, en sous-effectif chronique, dépourvus de reconnaissance institutionnelle, avec des plannings instables et une surcharge administrative, engendrant un sentiment d’inutilité et de perte de sens, sans oublier un climat de défiance entre services ou entre niveaux hiérarchiques.

Un exemple frappant : dans une mairie de taille moyenne, le service social, contraint de réduire ses effectifs alors que les demandes explosent (RSA, aides d’urgence, accompagnement des familles), voit son chef de service, sous pression, imposer des cadences intenables, refusant les demandes de formation ou de régulation, concentrant toutes les décisions. Résultat : épuisement professionnel, arrêts maladie, départs non remplacés, et une dégradation du lien avec les usagers.

Ce type de situation, hélas, n’est pas marginal. Il révèle une crise systémique du management public, où les encadrants sont eux-mêmes en souffrance, souvent sans formation adéquate, et sans espace de régulation. La prévention des risques psychosociaux devient alors non seulement une obligation juridique, mais une urgence éthique et politique.

Les leviers d’un management responsable

Face à tout cela, la nécessité d’un management responsable s’impose donc. Dans un monde professionnel en perpétuelle évolution, chaque école de management a ses recettes, mais trois leviers essentiels sont à même de transformer la manière dont les organisations fonctionnent et interagissent.

Il faut d’abord s’appuyer sur l’intelligence collective. Valoriser la diversité des points de vue au sein des équipes devient crucial pour favoriser la créativité et l’innovation. En stimulant la coopération et l’entraide, les organisations parviennent à co-construire des objectifs et des solutions. Chacun se sent alors impliqué dans le processus décisionnel.

Ensuite, il s'agit d’un management centré sur les relations sociales. Créer des espaces de dialogue sincère apparaît comme primordial pour instaurer confiance et transparence. La reconnaissance des efforts et des réussites de chacun contribue à renforcer la confiance en soi capable de résister face à l’adversité. Être attentif aux signaux faibles, aux besoins d’adaptation, permet de réguler les tensions, de partager les émotions.

Enfin, un management responsable et équilibré doit être orienté vers une performance pérenne. Il est essentiel de définir des objectifs clairs et atteignables tout en intégrant les rythmes humains dans l’organisation du travail. Mesurer la performance en tenant compte du climat social permet d’assurer que le bien-être des employés n’est pas sacrifié sur l’autel de la productivité. Quitte à revoir ou adapter les objectifs, s’il le faut.

Choisir ces leviers d’un management responsable devient une nécessité pour quiconque souhaite prospérer dans un environnement concurrentiel. Mais pour cela, le manager doit adopter une certaine posture.

La posture du manager responsable

Dans le monde du travail d'aujourd'hui, le rôle du manager est soumis à des pressions qui peuvent être écrasantes, insupportables même. Un bon manager, c’est celui qui assure la cohésion d'équipe et mène celle-ci vers des objectifs, mais il ne doit pas se contenter d’être un simple exécutant de la hiérarchie. Il doit se positionner comme un acteur clé dans la dynamique de l’équipe et de l’organisation. Pour cela, le manager responsable doit adopter une combinaison de quatre postures essentielles.

Il doit être un régulateur du vivant, veillant à instaurer un équilibre entre exigence et bienveillance, créant ainsi un cadre propice à la performance. En adoptant une posture d’écoute, de clarté et de cohérence, il se positionne comme un garant des équilibres au sein de son équipe.

De plus, le manager ne se contente pas de répartir les tâches, il crée les conditions nécessaires à la confiance et la coopération. Or, la confiance ne se décrète pas ; elle se construit par la cohérence, la transparence et l’écoute. Dans un environnement de travail souvent fragmenté ou sous tension, la qualité des relations est un levier stratégique. Pour favoriser la coopération, il encourage les échanges horizontaux et la reconnaissance mutuelle.

Le sens du travail, dans un contexte de surcharge ou de réorganisation, peut s’éroder. Le manager a la responsabilité de relier les tâches quotidiennes à une finalité plus large, qu’il s’agisse d’un service rendu ou d’une mission collective. Donner du sens, c’est un art à la portée de chacun : reconnaître les efforts, expliquer les décisions, valoriser les réussites.

Enfin, il est en première ligne pour repérer les signaux faibles, ajuster les conditions de travail et intervenir en cas de souffrance. Doté de qualités humaines solides, il peut prévenir les risques psychosociaux par sa vigilance et sa capacité à réguler les tensions. Cela implique de légitimer les émotions, de créer une culture de l’écoute.

La posture du manager responsable est essentielle dans la construction d’un environnement de travail sain, performant et respectueux. Il essaiera de mettre de l’horizontalité, sans pouvoir totalement effacer la verticalité de la délégation de responsabilité hiérarchique. À cela, le salarié détient aussi sa part de responsabilité dans le management : celle de savoir manager son manager.

Le management à l’ère de l’intelligence artificielle

Le management, longtemps ancré dans des modèles hiérarchiques et des processus rigides, subit aujourd’hui une profonde transformation. L’émergence de l’intelligence artificielle, l’aspiration croissante à l’autonomie et la prise de conscience des risques psychosociaux perturbent les pratiques traditionnelles. Dans un monde hyper concurrentiel, où la quête de profit ne connaît plus de limites et où les ressources naturelles s'épuisent, les entreprises repensent leur manière de diriger, de motiver et d’accompagner leurs collaborateurs. L’intelligence artificielle (IA) apparaît comme une réponse à ce besoin de compétitivité. Mais comment allier cette technologie omniprésente à un management plus humain ?

En effet, l’IA permet d’automatiser des tâches répétitives, d’analyser des données complexes, et d’optimiser la prise de décision. Elle libère le manager des contraintes opérationnelles. Mais ce temps dégagé sera-t-il consacré à un management plus humain ? Rien n'est moins sûr. L'effet rebond nous rappelle que l'augmentation de la consommation, liée à l’utilisation d'une technologie, entraîne la compensation du temps économisé. En d'autres termes, le temps gagné grâce à l’IA peut être englouti par de nouvelles exigences de production.

Cette évolution appelle néanmoins de nouvelles compétences. Le manager doit maintenant savoir collaborer avec des systèmes intelligents, interpréter des résultats algorithmiques et garantir l’éthique des décisions automatisées. L’IA ne remplace pas le manager, elle le redéfinit.

Cependant, cette transformation présente des risques. L’IA peut introduire des biais, réduire l’autonomie des salariés et créer une dépendance excessive aux données. Les systèmes d’IA, entraînés sur des données historiques, peuvent reproduire des préjugés sociaux et culturels. Par exemple, un algorithme de recrutement peut perpétuer des discriminations de genre ou d’origine si les données passées en sont chargées. Ces décisions automatisées, bien que semblant objectives, risquent de cacher des inégalités.

De plus, l’IA peut diminuer l’autonomie des salariés, imposant une logique de contrôle permanent. Les outils de suivi de performance peuvent devenir intrusifs, dictant le rythme de travail sans tenir compte du contexte humain. Cela engendre un sentiment de surveillance, une perte de liberté, et peut démotiver. L’employé se retrouve alors réduit à un simple exécutant d’instructions générées par des algorithmes, en contradiction avec les principes de responsabilisation et de confiance.

Un autre danger réside dans la dépendance excessive aux données. Le manager peut se trouver tenté de fonder toutes ses décisions sur les indicateurs fournis par l’IA, négligeant l’intuition, l’écoute et l’expérience terrain. Cette approche technocentrée appauvrit le jugement managérial qui risque d'ignorer les signaux faibles, les émotions, et les dynamiques informelles essentielles à la cohésion d’équipe.

Enfin, la rapidité avec laquelle l’IA transmet des données pourrait submerger les capacités de discernement du manager, qui, ainsi, se soumettrait à une hiérarchie confrontée au même paradoxe. Est-on certain que l’IA ne finisse pas par dominer l'organisation, soumettant l’humain à des cadences effrénées et le dépossédant de ses objectifs au profit de ceux de la machine ? Si l’IA est utilisée sans discernement, elle risque de déshumaniser le management. En tant que substitut au lien humain, elle pourrait transformer le manager et son équipe en simples exécutants, comparables à des robots.

Redéfinir le management dans un système d’autogestion

On l’a vu, le management en entreprise crée inévitablement un rapport de verticalité entre le manager et ses équipiers, ou entre l’IA et le manager. Que ce soit dans un cadre d’horizontalité, avec une Intelligence artificielle maîtrisée mais envahissante, le manager conserve une influence sur les décisions, car lui-même reçoit des ordres, ce qui engendre, à un moment ou un autre, des déséquilibres. Le pire étant, on l’a vu, que l’organisation soit dominée par l’IA.

Une autre entreprise devient alors intéressante à évoquer. En effet, dans une entreprise autogérée, le management se transforme en une forme horizontale où la verticalité est partagée par tous, avec un recours plus naturel à l’intelligence collective plutôt qu’à celle de l’IA. L'employé s'efface au profit de l'associé. Ici, la démocratie réelle s'exprime dans chaque interaction, où chaque voix prend son importance. Les décisions ne sont plus le privilège d'un petit groupe, elles émergent des assemblées où chacun peut s'exprimer librement. Les rôles se distribuent entre les membres, permettant à chacun de s'investir dans la prise de décisions. Ces décisions, souvent, sont prises collectivement, que ce soit par consensus ou par vote, favorisant ainsi l’implication de tous dans les orientations de l’organisation. La coordination des activités se fait à travers des réunions régulières, des outils collaboratifs, des règles internes établies ensemble.

Chaque membre de l’équipe peut alors assumer des fonctions variées, qu’il s’agisse de piloter un projet, de suivre son avancement ou de faciliter des discussions. Les rôles, loin d’être figés, sont tournants, ce qui permet d’encourager la diversité des compétences et des perspectives. Cette approche s'inspire de modèles comme l’holacratie ou la sociocratie, où la flexibilité des rôles est essentielle.

La cohésion au sein de l’équipe repose sur des valeurs partagées, une vision commune, une confiance mutuelle. Cette dynamique favorise un environnement de travail qui valorise l'engagement collectif et l'autonomie, permettant ainsi à l'entreprise d'évoluer de manière harmonieuse et efficace.

L’entreprise de demain s’appuie sur l’intelligence collective, l’équité et la transparence

La question épineuse qui se pose, est de savoir jusqu’où va cette autogestion : par exemple comment se traduit-elle en matière de rémunération puisque c’est pour cela que chacun travaille. Prenons l’exemple de l’entreprise suisse autogérée Liip, spécialisée dans la production de sites internet et d’applications mobiles.

En 2007, Liip a vu le jour avec l'ambition d'établir un système de rémunération qui soit en phase avec ses valeurs. Face à l'insatisfaction des modèles existants, une approche propre a été développée, intégrant transparence, organisation décentralisée, et autogestion : l’holacratie.

La transparence est devenue une pierre angulaire, permettant à chaque associé de connaître les critères et les valeurs qui déterminent son salaire. En 2018, cette transparence a été renforcée grâce à un partage généralisé des informations salariales, offrant à chacun la possibilité de découvrir les rémunérations des autres. Pour garantir l’équité, l'évaluation des salaires se fait par les pairs, renforçant ainsi le modèle organisationnel.

Tous les associés se voient évalués selon sept critères, englobant l’expérience professionnelle et l’esprit d’équipe. Ce système, élaboré pour éviter toute discrimination, garantit une rémunération juste, avec un ratio salarial de 2,5 entre le salaire le plus bas et le plus élevé. L'évaluation par les pairs joue un rôle essentiel et permet une prise de décision collective lors des conférences annuelles des salaires, où les ajustements sont discutés et validés par un groupe diversifié d’associés.

Au-delà de la question salariale, des éléments tels que la flexibilité des horaires, une prise en charge complète des congés parentaux, et un budget annuel de formation ont été intégrés. Ces initiatives visent à refléter les valeurs de l'organisation tout en répondant aux besoins évolutifs des associés.

La démocratie et l’intelligence collective comme rempart à l’intelligence artificielle pour bâtir des organisations flexibles et adaptables à un monde devenu très instable

Après avoir fait un tour rapide des diverses facettes du management, nous avons vu que celui-ci, lorsqu’il est collectif et démocratique dans un système autogestionnaire représente une évolution prometteuse vers un avenir où l'émancipation des salariés (devenus associés) prend enfin le pas sur les structures hiérarchiques rigides. Ce modèle offre la possibilité de redéfinir les relations professionnelles, favorisant une implication réelle de chacun dans les décisions et créant un environnement de travail plus sain et plus collaboratif. Cependant, il n’est pas exempt de défis, notamment s’il intègre de l'intelligence artificielle. La prudence est de rigueur afin d'éviter les pièges d'une déshumanisation insidieuse.

Néanmoins, cette approche, sans être parfaite, ouvre des voies nouvelles, favorisant une dynamique où chaque acteur de l'organisation peut participer à l'élaboration d'un cadre de travail plus juste, plus équitable, et surtout, plus humain. Dans cette quête de sens et de bien-être au travail, le passage vers un management collectif n'est pas seulement une option ; c'est une nécessité impérieuse pour bâtir des organisations résilientes et viables capables de s'adapter au monde devenu instable à cause des dégâts faits à la nature sur toute la planète. Or, le néolibéralisme tente de survivre et d’imposer un monde toujours plus performant et déshumanisé, notamment par cette intelligence artificielle. Sera-t-elle à même de faire plier toute volonté humaine et d’anéantir l’intelligence collective ? L’humain deviendra-t-il le robot de l’intelligence artificielle ? La question est ouverte...